Break the Rules (BTR) er navnet på en kvalitetsudviklingsmetode, som er udviklet af Institute for Healthcare Improvement og primært afprøvet i sundhedsvæsenet i Nordamerika og Storbritannien.
Det er også på engelsk en overskrift, et udtryk og et slogan, der handler om at gøre noget usædvanligt, ekstraordinært eller anderledes for at øge muligheden for at skabe udvikling og forandring – og opnå en hurtig fordel.
Det kan både forstås positivt som at tænke nye tanker og gå nye veje, men der er også en negativ udgave, hvis betydning er at skaffe sig fordele ved at bøje eller omgå reglerne. BTR som kvalitetsudviklingsmetode repræsenterer den positive, konstruktive udgave.
BTR kan skræddersys til større eller mindre grupper, f.eks. en institution eller virksomhed, en afdeling, udvalgte medarbejdere og brugere samt pårørende.
BTR kan procesmæssigt på væsentlige punkter sammenlignes med en ’brainstorm’, som kendes ved, at deltagerne byder ind med gode idéer og forslag til, hvorledes et givet problem kan løses, og ingen tager stilling til eller kritiserer de forslag, der stilles, mens processen kører. Alt er godt til det modsatte er bevist!
På arbejdspladsen
BTR er i et arbejdsmæssigt perspektiv et system, hvis mål er at forbedre dagligdagen i en gruppe, afdeling eller institution ved at invitere de involverede parter: borgere, kunder, pårørende, leverandører, personale/medarbejdere og ledelse til at komme med forslag, der ændrer eller fjerner generende regler eller stiller forslag om nye aktiviteter, så det daglige arbejde kommer til at fungere bedre.
Når forslagene er stillet, skal der hurtigt tages stilling til dem. Det gøres af en gruppe bestående af leder, tillidsrepræsentant(er), og repræsentanter for borgere og andre med væsentlige interesser i det daglige arbejde. På en offentlig arbejdsplads kan en trio-gruppe (leder, tillidsvalgt og arbejdsmiljørepræsentant) bruges, men der kan også være behov for flere repræsentanter for at skabe den nødvendige bredde i vurderingerne.
Uanset om det BTR bruges i en offentlig eller privat sammenhæng er det afgørende, at den nedsatte gruppe repræsenterer nødvendige kompetencer, viden, arbejdsfunktioner og interesser og sikrer på den måde et bredere vurderingsgrundlag, større legitimitet og en større accept i gennemførelsen af de udvalgte tiltag.
I praksis
BTR gennemføres typisk efter en konkret beslutning i institutionen/organisationen truffet af de involverede parter.
Antallet af medlemmer i beslutningsgruppen bestemmes af formålet, jf. ovenfor. Ønsket om forslag sker gennem intern meddelelse eller opslag, og betingelser og frist for aflevering af forslag beskrives.
Det kan ske ved, at der forskellige steder i institutionen placeres kort der udfyldes, som derefter lægges i en forslagskasse.
Kortet kan være med eller uden navn. Forslagene kan også fremsættes via mail eller hjemmeside.
De fremsendte forslag inddeles i tre kategorier:
Forklaringerne på, at forslag ikke kan gennemføres, kan være mangel på ressourcer og økonomi(budget), regler og love der skal overholdes, praktiske forhold, uenighed og/eller modstand i de grupper, der vil blive påvirket af et konkret forslag.
I alle tilfælde sørger den nedsatte gruppe for, at forslagene behandles kvalificeret og afsenderne får direkte besked om, hvad der sker med deres forslag.
Erfaringer
BTR giver ofte overraskende resultater, som ingen havde tænkt på, eller ikke vidste relativt nemt kunne gennemføres. De er blevet overset i den daglige trummerum, men bliver synlige, fordi der er frit slag til at komme med forslag, som ikke skal begrundes fagligt men blot med ’sund fornuft’.
Det virker tilsyneladende motiverende, at der direkte efterspørges forslag fra mennesker, der ikke i dagligdagen nødvendigvis beskæftiger sig med udvikling og forandring eller har særlig viden.
Forslagene kan være mange forskellige, men forenklinger af den daglige arbejdsgang, nye initiativer der forøger trivslen, problemer der bliver løst ved at der sættes begrænsede men nødvendige ressourcer af, er gode eksempler.
De gennemførte forslag er populært sagt ’de lavt hængende frugter’.
Opsamling
BTR er en simpel metode, der er meget nem at gennemføre. Lange manualer er ikke nødvendige, udover hvad der er nævnt ovenfor i modsætning til andre kendte kvalitetsudviklingsmetoder som f.eks. LEAN og ISO.
Resultaterne er ofte overraskende, fordi grupper, som normalt ikke kommer til orde, bliver bedt om at komme med forslag og kan få indflydelse på eget eller organisationens arbejde.
De gennemførte forslag kan ses som hurtige forbedringer og giver samtidig medarbejderne oplevelsen af at få en ny rolle og mere indflydelse på de daglige arbejdsrutiner.
Der vil af og til blive stillet forslag, som på forhånd synes enkle at løse, men viser sig at være mere genstridige end forventet. Det kan være lærerigt for organisationen og betyde, at der kan etableres et projekt, der på mere traditionel vis kan arbejde med problemet, og måske løse det.
Under alle omstændigheder bidrager BTR ofte til, at organisationen opleves som mulig at forandre, hvilket for mange vil resultere i øget tilfredshed og engagement.
Erfaringer til dato
BTR er ikke et mirakelmiddel. Meget afhænger af, hvordan organisationen tænker, fungerer og hænger sammen og hvor stort et potentiale, der er.
Det vi ved om sandsynligheden for, at BTR bliver en succes, er at:
Et af de springende punkter er, hvor ofte BTR gennemføres med udbytte. Meget taler for at det ikke skal ske alt for ofte, men når der er plads eller behov for at ’sætte skub i tingene’ – eller f.eks. som en årlig tilbagevendende begivenhed.
Og når man gennemfører BTR retter man jo opmærksomheden mod dette og derfor væk fra andre aktiviteter – dvs. at det er vigtigt, at der er overskud i organisationen til at bruge den nødvendige tid til at gennemføre et BTR-forløb, så det ikke løbet ud i sandet, og dem der er kommet med forslag får en følelse af, at de har spildt deres tid.
Kom i gang
For at undgå spild af tid og ressourcer vil vi anbefale, at BTR forelægges i ledergruppen, MED-udvalg eller bestyrelsen. Her vil man kunne få deres vurdering af metodens stærke og svage sider på den konkrete arbejdsplads og et bud på, hvordan andre grupper ser på sagen.
Er denne vurdering positiv, kan BTR forberedes og igangsættes i løbet af 1-2 uger. Startskuddet er at etablere tværgruppen, som skal bestå af repræsentanter for de dele af organisationen, der vil blive særlig berørt.
I kommuner vil man kunne arbejde med trio-gruppen (leder, TR og AMR). Denne gruppe kan efter behov suppleres med borgere, brugere eller kunder. Derefter skal det praktiske planlægges, herunder kort og postkasse, frister og plan for håndtering af de indkomne forslag.
Endelig er det en fordel på forhånd at informere om, hvordan de indkomne forslag vil blive behandlet, offentliggjort og gennemført.
Så skal der blot trykkes på knappen!